Uno es un Pésimo Número

Una estrategia común (y correcta, al menos inicialmente) para iniciar un negocio de consultoría es vender servicios a un cliente que conozcamos y nos conozca bien, con quien tengamos credibilidad. Quizás nuestro más reciente empleador o alguno anterior. Quizás un cliente con quien hayamos construido una relación de alguna otra forma, antes de iniciarnos como consultores.

Sin embargo, es demasiado común que los consultores que utilizan esta estrategia, se olviden de que solo es exitosa de manera pasajera.

Es más, muchos consultores se sienten erróneamente cómodos con mantener a ese cliente altamente satisfecho y creen que el trabajo adicional que reciben de ese mismo cliente les permite estar tranquilos hacia el futuro.

Pero la cantidad de veces que estas relaciones altamente dependientes se convierten en una pesadilla para el consultor son tantas que no hay ninguna duda que es una estrategia altamente riesgosa a mediano plazo.

Son demasiados los factores que pueden llevar a que un cliente termine o disminuya muy significativamente, de un día para otro, una relación de consultoría. Puede haber un cambio en su jefatura, la compañía puede ser adquirida, se pueden recortar los presupuestos, puede haber cambios en los equipos internos, etc., etc. Y tener un contrato firmado, en la práctica, no sirve de mucho pues no podremos ejercerlo sin dañar muy significativamente la relación con nuestro cliente.

De hecho, el depender de un solo recurso (un cliente, un empleado clave, un mecanismo para conseguir clientes, un producto, un solo consultor, etc.) es una estrategia muy peligrosa en el mundo de los negocios.

Por lo tanto, lo mejor que podemos hacer, tan pronto como hemos instalado los procesos y sistemas necesarios para ejecutar el trabajo que mantendrá satisfecho a nuestro primer cliente, es liberar tiempo y realizar un esfuerzo disciplinado y sistemático para conseguir nuevos clientes, que luego mantengamos satisfechos.

Por eso, muchas veces consideramos que un consultor que tiene solo un cliente no tiene, en realidad, un negocio de consultoría, sino que tiene un trabajo a honorarios, sin los beneficios de ser un empleado.

Realizar una análisis permanente de nuestra dependencia de distintos recursos nos permitirá tomar las acciones necesarias para reducirlas o, al menos, mantenerlas bajo control.

Por lo tanto, un negocio de consultoría altamente diversificado, en cantidad de clientes, tipos de productos y servicios, industrias, etc., es mucho más sólido y tiende a permanecer a lo largo del tiempo.