El Qué y el Cómo del Liderazgo

Una característica fundamental de los líderes efectivos, que potencia la construcción de organizaciones ágiles e innovadoras, es que se aseguran de que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible. En el lugar más cercano a la acción.

La importancia de esta práctica ha sido confirmada, una y otra vez, por la investigación científica de compañías como Denison y la experiencia práctica de empresas como Semco, SRC, Zingerman's y muchas otras.

Desafortunadamente, en demasiadas organizaciones se tiende a centralizar las decisiones, incluso las más pequeñas, en los niveles superiores y las personas aprenden que, en esas culturas, lo mejor es evitar tomar decisiones, delegar hacia arriba y lograr a toda costa que, si alguien se equivoca, mejor que sea el jefe. De esa forma, no nos puede castigar cuando las cosas no funcionen.

Por ello, un principio clave en las organizaciones efectivas es que los líderes deben enfocarse en transmitir qué es lo que se busca lograr en cada nivel y área, cuáles son los resultados que se esperan de cada individuo, equipo y toda la organización y qué indicadores clave se desea impactar. Para luego permitir que las personas que mejor conocen el trabajo en detalle definan el cómo.

Por lo tanto, cometemos un gran error cuando transmitimos que los resultados se tienen que conseguir de una forma específica. Y el error se agrava cuando, al enfrentar una encrucijada donde tenemos que elegir entre el qué y el cómo, entre el resultado y el proceso para conseguirlo, terminamos prefiriendo nuestra forma de hacer las cosas, porque creemos que es imposible que fracase.

Sin embargo, si llega a fallar, es totalmente natural que las personas nos respondan que "solo hicieron exactamente lo que se les pidió y no es culpa de ellos si no funcionó". Y tienen razón.

De hecho, una de las grandes ironías que vemos y vivimos a menudo en las organizaciones es que, casi al mismo tiempo que se pide Accountability, es decir, que las personas sean responsables y se hagan cargo de los compromisos que han establecido, se las trata como niños pequeños, que no pueden tomar ni la menor de las decisiones.

En algunos casos, eso incluye pedir permiso hasta para ir al baño, pero hay también formas más sutiles que logran el mismo efecto.

Como ha señalado irónicamente la gente de despair.com, "Accountability es la palabra que los líderes usan justo antes de salir a buscar culpables".

Por ello, si deseamos que nuestros colaboradores se hagan cargo de los compromisos que han establecido, que desplieguen "Accountability" real, tenemos que acostumbrarnos, como muestra el Framework de Semco Style, a "Tratar a los Adultos como Adultos".

Eso implica, pedirles que se hagan responsables de sus acciones y decisiones, pero también empoderarlos para que puedan tomar las decisiones que van a conectar, efectivamente, sus esfuerzos con los resultados que necesitamos que generen.

Que aprovechen sus conocimientos, habilidades, experiencia e, incluso, sabiduría.

Como dice el Dr. Robert Kegan, tenemos que invitar al trabajo a la persona completa y no solo a una parte menor de ella. No solo su capacidad física y mecánica.

Tratar a los adultos como adultos implica establecer relaciones horizontales, de respeto mutuo. Incluso, de aprecio genuino. Como decía el Dr. Humberto Maturana, relaciones que "aceptan al otro como un legítimo otro". Aunque no estemos de acuerdo con ellos.

Por supuesto, eso incluye, entre otras cosas, que los líderes debemos estar abiertos a la posibilidad de estar equivocados, enfrentar los cuestionamientos a nuestra posición como legítimos, incluso si "sabemos" que son erróneos y privilegiar la relación y el trabajo a realizar por sobre cualquier arrebato del ego.

Por otra parte, al contrario de lo que algunos líderes piensan cuando se plantea esta forma de liderar, no implica dejar que la gente haga lo que se le ocurra.

Por el contrario, involucra tener conversaciones abiertas, genuinas y sinceras acerca de los desafíos y oportunidades que enfrentamos entre todos. Implica escuchar de verdad lo que la otra persona piensa, siente y experimenta en el día a día.

Es en este contexto donde los líderes pueden asumir el tan anhelado rol de "coaches" de sus equipos y enfocarse en facilitar la construcción de equipos y organizaciones que aprenden constantemente y que se adaptan a las condiciones altamente cambiantes de los entornos en que se encuentran.

Donde se puede lograr la verdadera y tan ansiada transformación organizacional (digital, análoga o cualquier otra), para movernos desde donde estamos hoy a un lugar mucho mejor para todos.

De otra forma, correremos el mismo riesgo que el avestruz que entierra su cabeza en la arena. El riesgo no es solo que no ve lo que sucede a su alrededor. El riesgo es que deja su retaguardia totalmente expuesta a cualquier ataque.