El Mejor Estilo de Liderazgo

Una pregunta que nos aparece a menudo es "¿cuál es el mejor estilo de liderazgo?"

Desde nuestra perspectiva, la respuesta más adecuada a esta pregunta es que "el mejor estilo de liderazgo es... el que funciona".

Aunque esta pueda parecer una respuesta cínica y evasiva, encierra una perspectiva muy profunda y poco entendida en el día a día de los negocios.

Esta perspectiva implica que lo que realmente importa, si queremos entender el liderazgo o evaluar la capacidad de una persona para ser buen líder, no es lo que ella hace, sino los resultados que es capaz generar.

Por eso, la mejor definición utilizada por nuestros partners internacionales como Semco Style Institute, Denison Consulting y Hogan Assessment Systems, es la que describe el liderazgo como "la capacidad para construir y mantener equipos de alta efectividad y desempeño".

Eso implica que la "prueba ácida" de la calidad del liderazgo no está en las acciones que realiza o deja de realizar el o la líder, ni tampoco en sus características personales, sino en el efecto que tienen esas características y acciones. En si llevan a que su equipo genere, consistentemente, resultados superiores.

Para lograr esto, las investigaciones con respecto a las culturas organizacionales más efectivas han mostrado, una y otra vez, que una práctica fundamental es "mover las decisiones al nivel más bajo posible".

Esto quiere decir que no solo tenemos que empoderar a nuestros colaboradores para que tomen decisiones, sino que también debemos asegurarnos de que cuenten con la información necesaria para tomar la mejor decisión y que existan los incentivos necesarios para ir aprendiendo a lo largo del tiempo. En pocas palabras, que todos reciban beneficios de las mejores decisiones y que "les duela el bolsillo" cuando se equivocan.

Pero esas consecuencias deben estar directamente relacionadas con su accionar diario y no en base a una evaluación subjetiva realizada por alguien en un momento y lugar lejano.

Esto no solo es importante para las decisiones estratégicas, sino para todas y cada una de las actividades que ocurren en el día a día de las organizaciones.

Decisiones como cuánto descuento otorgar a un cliente (considerando no solo el logro de las metas, sino también el margen asociado), cuánto tiempo dedicar a una determinada actividad, si vale la pena reprocesar un producto que no cumple con los estándares versus hacerlo bien la primera vez, cuánto riesgo estamos dispuestos a correr para conseguir un resultado o realizar una tarea, etc., etc.

Por ello, el Roadmap de Semco Style Institute enfatiza la importancia, cuando queremos llevar la transformación a todo lo largo y ancho de nuestra organización, de "Distribuir la Toma de Decisiones a los Equipos".

Para lograr esto, debemos evitar al máximo la dinámica típica de las organizaciones altamente jerarquizadas, donde las decisiones se toman en los niveles superiores y la reacción más natural de parte de los colaboradores es "delegar hacia arriba".

Esto es especialmente importante en organizaciones con culturas muy castigadoras de los errores. En ellas, lo más natural es acudir al jefe para que tome la decisión. De esa manera, si hay un error, fue éste quien se equivocó y no los colaboradores. Estos últimos solo "hicieron lo que se les ordenó".

Desafortunadamente, no son pocas las organizaciones donde, incluso las menores decisiones, son delegadas hasta llegar al Gerente General, dado que nadie quiere pagar el costo de una potencial equivocación.

Todo esto es complicado aún más si el líder no cuenta con toda la información necesaria para tomar una buena decisión. En ese caso, la decisión viaja de ida y vuelta, a veces en múltiples iteraciones.

Por supuesto, este tipo de organizaciones no tiene ninguna esperanza de ser ágil o innovadora. Simplemente, el recorrido que tiene que realizar cada decisión es tan largo que muchas de las oportunidades terminan perdiéndose.

Por el contrario, las organizaciones más ágiles, innovadoras y efectivas establecen un "rayado de cancha" muy claro, con fronteras claramente establecidas, dentro de las cuales los colaboradores pueden decidir sin miedo a ser castigados con, o buscando ser compensados en base a, cualquier criterio distinto de los resultados concretos.

Por eso, la inversión de tiempo y esfuerzo por parte de los equipos gerenciales o de liderazgo en definir estas fronteras es una inversión mucho más rentable que dedicarse a resolver los problemas y tomar las decisiones del momento.